Napoleon - "game over" (Delaroche)

Lederutvikling fokuserer det å bli leder. Det er vel og bra. Likevel, selv om det å bli, og ikke minst forbli en god leder, kan være vanskelig, synes kunsten å slutte som leder ikke å være noe særlig enklere. Tildragelser i norsk politikk denne høsten har gitt oss et grundig og grelt innsyn i problematikken. Jeg tenker spesielt på Carl I. Hagens triste sorti fra et langt politisk liv. Selv om Hagen synes å ha utvist slett dømmekraft, har de fleste noe å lære av denne hendelsen.

Dagens Næringsliv intervjuet sist lørdag et knippe ledere som også har opplevd avgangens røffe overgang. Et gjennomgående trekk synes å være spenningen mellom den makt som lederrollen gir og den avmakt som ligger i å forlate den samme posisjonen. Det er som lederrollen gir et maktpåslag, en bonus, som ikke fullt og helt er knyttet til personen selv eller personlige egenskaper, men som langt på vei er forankret i de andres forestilling om lederen. Her tror jeg vi er inne ved noe helt vesentlig.

Makt, anerkjennelse og prestisje er altså ikke vevd inn i lederens egen person, men er knyttet til en forestilling om lederen. Forestillingen, den lederforestillingen som lederen da får spille mens han eller hun er leder,

Ikaros - fallet fra maktens tinder

avsluttes når lederen går av scenen og det skarpe scenelyse slukkes. Da er forestillingen slutt, den er over. Kostymet eller maktsymbolene må etterlates i garderoben og en glir tilbake i mengden som en av de mange.

For ledere i Forsvaret er dette svært konkret. Der må uniformen, med de skinnende distinksjoner og utmerkelser, byttes med en sivil og anonym påkledning. De sivile klærne er ikke distinkte og utmerker seg ikke noe særlig fremfor andre.

Alles øyne og interesse, også kameraøynene, vendes så mot de nye lederne ikledd som de er maktens stadig skiftende privilegier. Nå er det deres tur til å stige ut av anonymitetens mørke. Vi skal huske at dess større noe er, dess lenger og mørkere vil også skyggene være. De største ledere er de som kaster de lengste skyggene. Når de faller, vil lyset flomme på nye og kanskje helt uventede personer og områder.

En viktig lærdom av dette synes å være: Det å slutte som leder må påbegynnes idet en begynner som leder. Faren er at en beruses av den tilleggsbonusen som lederrollen gir, og da på en måte som gjør at en selv tror seg å være maktens årsak og grunn. Dermed skjer det en sammensmelting av lederrollen og egen identitet.  En klarer ikke lenger å skille mellom rollen en spiller og den en faktisk er i kraft av sin egen person. De lånte fjærene, de midlertidige distinksjonene, er nettopp lånt. Det er ikke mulig å operere eller transplantere dem inn i egen kropp eller fullt og helt integrere dem i egen identitet. Ledermakt er lånt makt. Det er omgivelsene omkring som for noen år gir lederen en makt som lederen selv ikke eier, selv om lederen etter hvert begynner å tro det.

Dersom illusjonen om ledermakten som en personlig eiendom har festet seg i tanker og sinn, er det ikke til å undres over at avgangen kan bli tøff. Da ligger også bitterhetens mulighet svært nært for hånden. Var-dette-takken-for-alt-jeg-har-gjort – syndromet kan i slik stunder ramme selv den beste leder med ødeleggende kraft. Ledelse er derfor bare delvis knyttet til personlige egenskaper, den viktigste delen av ledelsen er den autoritet og makt som andre gir. Den gode leder, som også vil leve godt etter at lederjobben er over, bør derfor være seg bevisst denne avgjørende distinksjonen mellom liv og ledelse. En slik innsikt er vesentlig for den edle kunsten det er å slutte som leder.