Babels tårn

Til tider må en leder handle med overbevisning og beslutsomhet, selv om han eller hun i sitt indre opplever seg både engstelig og usikker. Ofte går dette bra. Lederens tilkjempede trygghet bidrar til at situasjonen kommer under kontroll. Medarbeidere føler seg ivaretatt av en trygg og god leder. Noen ganger går det likevel ikke fullt så bra. Det skjer der usikre ledere faller i arrogansens og hovmodets lumske felle. Arroganse er nemlig en væremåte som ofte aktiveres for å kompensere nettopp indre rådløshet og usikkerhet. Det å kikke den arrogante hovmodigheten i kortene for å se hvilke tekk og mekanismer den kan skjule, er viktig, ikke minst fordi noen hver av oss lett kan falle i denne fellen.

Jim Collins - en studie i arroganse

Noe av det ødeleggende ved arroganse som skalkeskjul for indre usikkerhet, er at den hemmer et nærende og byggende fellesskapet. Den arrogante fremstår som selvstendig, selvsikker og kontrollert. Selvgodheten holder andre på en armlengdes avstand og hindrer innsyn i den faktiske situasjonen. Arroganse fungerer ofte som et kjølig og beskyttende omsalg rundt et lite, usikkert og såret ego.

En slik beskyttelsesstrategi kan være effektivt på kort sikt, men genererer i lengden en lang rekke nye problemer. Et av disse er isolasjon og ensomhet. En leder som kompenserer indre usikkerhet med arroganse og hovmodighet, vil fort svekke egen dømmekraft og årvåkenhet. En hver leder er avhengig av et så godt informasjonstilfang som mulig.  Det ydmykt å kunne lytte til medarbeideres vurderinger, er derfor en nøkkel til godt lederskap. Problemet er at den arrogante ikke vil eller kan lytte til andre.

Denne manglende evnen til å lytte undergraver sakte, men sikkert, lederens egen maktbase. Frykten for å bli avslørt som rådvill og usikker, gjør at en hele tiden må fokusere på seg selv og sitt eget private forsvarsverk. En nærsynt og selvsentrert holdning forsterker på den måten arrogansens isolerende og oppløsende kraft. I denne prosessen blir en blind for andres behov og bidrag. I tenkning, vurdering og handling blir en ensidig og trangsynt.

En arrogant leder vil kontrollere alle, men sliter med å kontrollere seg selv. Til hovmodets vesen ligger det også å omgi seg meg medarbeidere som kan bekrefte inntrykket av kontroll. Dette gjøres ved å løfte frem kollegaer som bejaer og bekrefter lederen i et og alt. På den måten forstummer kritiske og ærlige stemmer, som kunne bidra til å justere kursen på en konstruktiv måte. En slik konstruktiv kursjustering uteblir, ikke ut fra det som gagner fellesskapet og organisasjonen, men ut fra det som gagner den hovmodige leder. Lederens sårbarhet blir viktigere å beskytte enn fellesskapets beste.

Historien rommer et utall fortellinger om hovmodets og arrogansens triste endelikt. Den som i første omgang virket så trygt og selvsikker, viste seg i det lange løp å romme mest tomhet og forfengelighet. Hovmod står for fall. Dette er en lekse vi vanskelig kan lære.

Svaret på arrogansens og hovmodets problem ligger ikke å dyrke eller hylle usikkerheten. En leder må fremstå med trygghet. I en slik trygghet ligger det likevel en erkjennelse av egen svakhet. Denne erkjennelsen virker på en positiv måte åpnende for andres innspill. Styrken hos lederen hviler derfor ikke i å fortrenge egen svakhet, men i det å erkjenne den og på den måten gjøre seg åpen for fellesskapets styrke. Slik sett er den erkjente svakheten hos en leder, paradoksalt nok en døråpner inn til fellesskapets eller organisasjonens samlede styrke.  Mens arroganse innbyr til svakhet, vil en ærlig omgang med egen svakhet være en invitasjon til en fornyet felles styrke.