Det er ikke bare stat og byråkrati som kan henfalle til organisasjonsmessigst hypokondri (se fredagskommentaren 21.10.10), det kan også den enkelte leder. Ledere med gryende magesår, stort ansvar og en usikker fremtid, kan oppleve en betydelig lettelse ved å redusere trusselbildet til å gjelde et par mindre områder som en spesialiserer seg på. For virkelig å gripe fremtiden og få kontroll over de kommende problemene, tilføres både menneskelige og økonomiske resurser. Beredskapsplanene er klare og en venter i grunnen bare på at det snart skal smelle.

Planer og strategier er viktig, men sjelden drøftes planers og strategiers mer problematiske sider. Smellet kan komme fra en annen kant en forventet. Hypokondri – metaforen kan hjelpe oss å kaste lys over et ellers glemt og gjemt problem på dette området. Planer, enten det nå gjelder forebygging av en bestemt sykdom på det individuelle planet eller for å styrke organisasjonen slagkraft i møte med tilsynelatende opplagte problemer i fremtiden, vil nemlig fort føre til en betydelig innsnevring av perspektiv og fokus. Planer styrer forventninger om hva som vil skje, oppfatninger og fortolkning av det som faktisk skjer og, ikke minst, de vil også styre handlingsmønstre og prioriteringer. Alt dette var vel og bra dersom en på forhånd kunne få en garanti for at det som var planlagt for var det som faktisk ville skje. Slike garantier er det dessverre ingen som kan gi.

Planleggerens og dermed også planenes begrensinger, vil alltid kunne komme til å spille oss et puss. Karl Weick og Kathleen M. Sutcliffe peker på dette problemet i boken Managing the Unexpected. De mener planer og strategier alltid må behandles med forsiktighet. Selv om et godt planverk kan redusere lederens uro og magesmerter, trenger det nødvendigvis ikke å kurere de egentlige problemene. Tvert om, planer og strategier kan bidra til å gjøre organisasjonen mer sårbar og dårligere stilt enn noen gang. Særlig hvis alle er enig om at de nå har en god plan. Planene kan i verste fall virke hemmende og begrensende på kreativitet og improvisasjon, to helt avgjørende egenskaper i møte med uforutsette hendelser.

Egon Olsen, sjefen for Olsenbanden, manglet aldri gode planer. I møte med livet utenfor murene kom likevel planene alltid til kort. Kloke ledere skal derfor passe seg for å bli smittet av det vi med et nyord kunne kalle ”Egon Olsen-syndromet”. Syndromet synes å ha en økende smitteeffekt dess mer uforutsigbar og kompleks fremtid tenderer å bli. Planer kan i usikre tider fungere som et lettere beroligende middel i papir og permformat, men vil da også inneholde noen av de samme bivirkningene som alle andre beroligende middel. Slike planpreparater kan dempe uro samt øke opplevelsen av kontroll og handlekraft, men vil også kunne virke søvndyssende og sløvende. Det er derfor ikke uten grunn at slike middel er utstyrt med en rød varseltrekant på utsiden.

Etter min mening burde alle permer som inneholder planer og strategier for fremtiden, utstyres med slike røde varseltrekanter, helst i heldekkende format, som ofte finnes på farlige medisinske preparater. Det vil kunne markere at overdreven bruk av innholdet, fort kan føre til alvorlige og utilsiktede bivirkninger. Ja, noen ganger kan medisinen, qua planene, være det midlet som forsterker sykdommen. Det å bruke store menneskelige og økonomiske ressurser til noe som forsterker det en skulle kurere, er altså ikke klokt, selv om det gjøres på en grundig og overbevisende måte.