Lederposisjoner gir økt makt og innflytelse. Det å bli løftet oppover i et system kan likevel ha sin pris.  Mens egen posisjonen eksternt forsterkes, kan vesentlige personlige egenskaper svekkes. Paradokset er at det som gjorde en egnet og aktuell som leder, samtidig er det som trues gjennom ens nye posisjon. Maktens korrumperende kraft er derfor noe enhver leder bør ha innsikt i. Spørsmålet vi må stille er, på hvilken måte kan makt undergrave lederens egen maktbase og hvordan kan disse oppløsende krefter temmes?

Det som skjer på ledernivå vil fort påvirke medarbeiders arbeidssituasjon. Det gjør det nødvendig å ha et våkent og bevisst blikk oppover i systemet. Situasjonsbevissthet i kombinasjon med årvåkenheten gjør det mulig å fange opp endringer med konsekvenser for egen og andres arbeidssituasjon. De som er flinke til å lese sine omgivelser og kan tilpasse seg endringer på ulike plan, vil ha gode forutsetninger for å lede. Situasjonsbevissthet inngår som en god og nødvendig lederegenskap.

Et annet trekk som legger til rette for fremtidige lederoppgaver er kombinasjonen av høy kompetanse og gode moralske verdier. Det gir økt troverdighet, noe som i neste omgang gjør at en blir tiltrodd større ansvar og mer makt. For de fleste ledere vil slike gode egenskaper vært en integrert del av ens karakter og personlighet.

Hva er det da som gjør at selv de beste mennesker står i fare for å bli korrumpert idet en når en maktposisjon? Hvordan kan en nå toppen uten at egenskaper og verdier som i sin tid førte en dit, blir korrumpert eller ødelegat?

Den amerikanske psykologen Dacher Keltner, som i en årrekke har forsket på problematikken kaller utfordringen for «the power paradox». Keltners forskning viser at makt lett kan inngi en følelse av å være et unntaksmenneske. Makt kan skape et inntrykk av å være immunisert mot å gjøre feil. «Maktens paradoks» fører på den måten til en svekkelse av sensitivitet og årvåkenhet, ikke bare i møte med medarbeidere og skiftende omgivelser, men også i forståelsen av seg selv som menneske. En er nærmest blitt «to big to fail».

Et viktige aspekt som forsterker denne negative utviklingen er at medarbeidere tilsynelatende er mer avhengig av lederen enn lederen er av medarbeiderne. Derfor forsvinner de så lett ut lederens bevissthet og omtanke. Lederen er ikke i samme grad prisgitt stemninger og holdninger blant de en leder. Beslutninger kan være upopulære, skape støy og genere mye motstand, men likevel influerer det ikke i samme grad lederens posisjon. På sikt vil en det å overse sine medarbeidere få store negative konsekvenser, men disse oppløsende konsekvensene skjules av maktens blendende lys.

Keltner fremhever i denne sammenheng noen viktige mottrekk. Det å utøve dyder som takknemlighet, generøsitet og empati er helt avgjørende. Dess høyere en leder når, dess høyrere må slike verdier løftes i bevisstheten. Lederen må aktivt, både på det mentale og praktiske planet, dyrke og utvikle de samme verdiene og holdningene som i sin tid gjorde at en ble tiltrodd lederansvaret.

Dette er et møysommelig og krevende arbeid, og kan aldri sluttføres som en engangshandling. Tvert om, det vil være et kontinuerlig dannelsesprosjekt. Skal en bevare seg selv og sin egen integritet, må en hele tiden bevare og utvikle blikket som før ble brukt til å se oppover, til å se nedover i organisasjonen. Det at maktpersoner på den måten viser omsorg og omtanke for sine ansatte, har en enorm positiv kraft. Keltner understreker hvordan en slik målrettet omsorg forsterker organisasjonens effektivitet og evne til å ivareta oppdraget. Samtidig viser han hvordan fraværet av dette disiplinerende og dannende arbeidet på sikt vil kunne korrumperer hele organisasjonen.

Heri ligger også korreksjonens og kritikkens muligheter. Skulle makten gjøre en blind og irrasjonell, ja, så finnes det medarbeidere som er trygge nok og med mot nok til å gi beskjed. Slik går årvåkenheten og omsorg begge veier. Lederen er dermed ikke alene om å bekjempe maktens paradoks eller maktens undergraving av seg selv, hele fellesskapet engasjeres i det (fore)byggende og fornyende arbeidet som alle ledere er avhengig av, ikke bare for egen del, men også til organisasjonens og medarbeidernes beste.