Det utenkte er noe av krisens kjennetegn. Planer og prosedyrer er ofte for enkle i forhold til krisers komplekse og sammensatte natur. Var det mulig forutsi alt, ville vi aldri hatt noen krise. 22/7 knuste alle slike menneskelige allmaktillusjoner. Derfor, i erkjennelsen av vår manglende evne til å forutsi fremtiden, må vi fremelske spontanitet, fantasi, improvisasjon og kreativitet. Dette er nødvendige kvaliteter hos en hver leder. Den første av disse, spontanitet, skal belyses nærere i det følgende.
Spontanitet er å forstå som en umiddelbar og ikke-planlagt respons på en mer eller mindre uavklart situasjon. Klare og enkle regler og prosedyrer kommer til kort i krisens akuttfase. En er dermed utlevert til å handle spontant ut fra de muligheter som oppstår i situasjonen.
Problemet med den spontane responsen er at en mangler informasjon og kunnskap nok til å kunne forutsi konsekvensene av sine handlinger i gjerningsøyeblikket. Å handle spontant er derfor risikabelt. Det spontane øyeblikket er dermed et sårbart øyeblikk. Samtidig, og det er det paradoksale, dette sårbare øyeblikket er det mest potente og maktfulle i en krisesituasjon. Dette svakeste øyeblikket rommer en situasjonsforandrende kraft. Avmakt og muligheter går opp i en større enhet. Ved å ta et initiativ i møte med det ukjente, i krisens akuttfase, kan en faktisk fremstå som en genuin ”change-maker”, en som forandrer situasjonen, en som kan berge liv, en som med relativ liten innsats kan utføre mye, og samtidig forhindre videre katastrofe.
Campingplassturistens spontane innsats under Utøya-massakren viser nettopp både sårbarheten og styrken i den spontane handling. Ingen utenfor øya er i det øyeblikket mer eksponert for ABB’s destruktive ødeleggelseskraft. De kjører som levende blink mot Utøya i åpne lettbåter. Likevel, i sin ekstreme sårbarhet utøver de en handling som redder titalls unge menneskers liv. Hadde de ventet med å reagere til de hadde fått nødvendig informasjon, kunnskap og innsikt om hva som skjedde der ute, ville mange av sjansene for en livreddende innsats være ugjenkallelig forbi.
Dette viser oss noe om at krisens oppløsende karakter, dens destruktive fremtoning, samtidig åpner et rom for menneskelig samhandling. Selv i angsten og usikkerheten inviteres mennesket til å skape noe nytt, bety noe, gjøre noe som ellers aldri kunne blitt gjort.
Det spontane initiativ rommer på den måten et potensiale til forandring til det positive. Det spontane er frihetens og godhetens uttrykksform. Det er den ukalkulerte responsen på menneskets nød og misære. Det er likevel ikke det hele. Spontaniteten har en mørkere side. Den spontane handling kan også forsterke krisens ødeleggende konsekvenser. Om det ble det ene eller andre vet bare den som i etterpåklokskapens lys og i trygge omgivelser, kan undersøke det hele. Men dessverre, etterpåklokskapen kan ikke redde en enste av de svømmende unge menneskene fra Utøya, det kunne bare spontant handlende turister i skjøre lettbåter.
Her er vi kjernen ved det spontane initiativ – vi vet aldri på forhånd utfallet av hva vi gjør. Likevel, dersom vi gjør ingen ting, vil krisens indre logikk selv ha styringen og vil er i alle fall satt ut av spill. Å være leder i krisetider uten evne til å handle spontan er å abdisere fra sin rolle som leder. Ledelsen av det videre forløpet er da overlatt til tilfeldighetene.
Et viktig spørsmål i etterkant av en slik refleksjon vil da være: Er vi med å utvikle organisasjonskulturer der evnen og viljen til spontane livsytringer blir fremmet og forsterket? Eller, er vi i det daglige arbeidet og i den pågående utdannelsen av nye ledere så ensidig fokusert på prosedyrer og kontroll, at vi aldri fremmer og nærer mulighetene som ligger i det spontane?
En kreativ og initiativrik organisasjon kan aldri sikre seg mot spontanitetens mørkere sider. Et forsøk på det vil uvilkårlig bidra til å svekke spontanitet, frihet og fleksibilitet. En slik styrking av egen styrke vil ironisk nok bidra til å undergrave den samme styrken en trodde en bygget, styrket og sikret.
